Le Covid-19 révèle les invraisemblables lourdeurs et l’inefficacité de l’administration française.
Le système de santé est un agrégat incoordonné d’agences, de comités Théodule et d’établissements publics. L’horizontalité de ces bidules est inefficace, non réactive et produit le vent des rapports. Au final, Bercy commande et dicte les coupes budgétaires.
Les Agences régionales de la Santé sont des officines faisant partie des milliers d’officines administrées par des milliers d’organismes qui constituent la fonction publique française.
ARS : ces agences autonomes vis-à-vis du préfet de région (en charge pourtant des grandes sécurités régaliennes sur le territoire au nom de l’Etat) mais aussi du ministre de la Santé (les ARS ne sont pas une déconcentration territoriale du ministère central de la Santé) sont des agences essentiellement comptables pilotées par des énarques et autres inspecteurs des finances, n’ayant que très peu de connaissances de la réalité du terrain.
La loi de Parkinson a démontré que les fonctionnaires se multiplient et se créent du travail entre eux, en circuit fermé, sans recherche de résultat en lien avec la réalité du terrain.
La loi de Parkinson est une loi fondamentale de l’organisation du travail.
Développée par Cyril Northcote Parkinson dans un article paru en 1955 dans The Economist, la Parkinson’s Law est fondée sur l’étude du travail dans les administrations britanniques (notamment dans deux ministères). Elle affirme que toute tâche finit par occuper le temps qui lui est imparti. En clair, si vous fixez un délai d’une semaine à un collaborateur pour réaliser un travail, il mettra une semaine, mais si vous lui donnez un mois pour le même projet, il mettra un mois à le rendre.
On résume souvent cette loi à une extrapolation du comportement des gaz : le gaz, comme le travail, occuperait tout l’espace disponible et n’aurait pas de volume propre. Mais en fait, l’historien et essayiste britannique qui lui a donné son nom est allé beaucoup plus loin pour la théoriser. Outre l’application du principe du gaz au monde du travail, il s’est également servi de son expérience dans l’administration pour observer attentivement les fonctionnaires. Ces derniers, selon Parkinson, ont tendance à multiplier leurs subordonnés (plutôt que leurs rivaux) et se créent mutuellement des tâches à accomplir sans aucun lien avec le volume de travail réel.
Celui qui se dit occupé a du temps libre
Parkinson note aussi que le nombre de fonctionnaires augmente de manière inéluctable d’environ 6% chaque année, sans que le travail à accomplir ne le justifie.
De ces différents phénomènes, Parkinson déduit donc que le « travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement » et que finalement « c’est l’homme le plus occupé qui a le plus de temps libre ». On pourrait ajouter de manière ironique, « surtout si c’est un fonctionnaire », car la loi de Parkinson n’est pas dénuée d’un certain humour britannique et d’un détachement critique à l’égard de la chose bureaucratique.
L’autre loi de Parkinson : la théorie de la futilité
Parkinson a d’ailleurs imaginé d’autres analyses du même acabit pour décrire l’absurdité du fonctionnement de certaines organisations. L’autre loi de Parkinson, la « loi de la futilité », souvent confondue avec la première du nom, étrille encore plus le fonctionnement d’une administration ou d’une structure se focalisant sur des détails futiles. Pour exemple, Parkinson compare un projet d’abri de vélo avec celui d’une centrale nucléaire et montre qu’il est possible de prendre plus de temps sur des questions sans intérêt que sur l’intérêt du projet en lui-même. En management, cela signifie que sur un projet apparemment simple, la multiplication des intervenants et leur volonté d’affirmer leur pouvoir sur des choses anecdotiques conduisent souvent à créer des usines à gaz.